有些净水器生产企业，在净水器的营销中，采用多品牌运作，取得了意想不到的成功。

其中一个很典型的实例，就是某上海净水器生产企业，它营销采用的品牌有七、八个之多（也有十多个品牌的说法），成为当年销售很好的净水器企业，从而被江苏某外资企业看中，以高价收购。而该外企收购后，继续采用多品牌运作，当然，高档高价的净水器，采用“洋”品牌，而低档低价的净水器，继续沿用原来的品牌。

另一个典型的实例，江苏某著名太阳能生产企业，它采用双品牌运作。同一个老板，有三个公司，生产企业是一个公司，是上市公司，而销售企业另有二个公司、二个品牌，聘用二位职业经理人作总裁，让他们在行业内部竞争。事实证明，这位老板的太阳能企业后来居上，很快超越了其他企业，成为太阳能行业的领军企业。进入净水行业后，他继续采用双品牌运作。但由于以前太阳能销往农村市场，难免给人一种低档次的感觉，于是，他又一口气在上海成立了若干个企业、注册了若干个品牌。有的还是收购了外国公司，用上了洋品牌。双品牌运作就变成了多品牌运作。

这样的实例，在安徽合肥、在浙江慈溪，也有的企业采用多品牌运作销售净水器，都取得了很好的效果。

多品牌运作，最初的初衷，可能是由于在一个地区， 一个品牌只能招一个经销商代理商，那么如果这个代理商能力差，或是其他什么原因，销不好，岂不是这块地盘就只能放弃了吗？如果是多品牌运作，东方不亮西方亮，张三不行李四行。换一个品牌又可以重新再招新的代理商，在当地打开市场。

多品牌运作，另一个作用，就是引入竞争机制，有着激励作用。因为，只有让二个或多个团队相互竞争，有压力，才有动力，才能更好地调动和发挥他们的积极性。才能更好地打开和占领市场，扩大产品销售。

多品牌运作，往往是同一个老板，麾下有几支团队。同一个生产企业，在同一个车间甚至同一条流水线上生产，产品可以相同，也可以不同。生产人员及综合技术管理团队（如检验室、质量管理等）是同一个团队。但在品牌和营销上，又是不同的团队，各团队有各自的总经理，独立的研发、销售队伍，独立的财务和分配制度。

净水器营销的多品牌运作，一个值得尝试的操作方式。